During the last two decades, companies were (and still are) looking for new sources of efficiency, while most industries have reached stages of maturity and saturation. Moreover, internationally available information and communication systems, at near-zero transaction costs, are leading to intensified interactions between customers, and between customers and firms. As for cooperatives, they are experiencing not only the impacts of market transformation, but also pressure on the relevance of their own identity. In this book, two theoretical models are developed: a new cooperative paradigm (NPC), and a cooperative equilibrium model. The combination of these two models highlights the potential competitive advantages of the cooperative organization in response to the transformations mentioned. In relation to the NPC, the strategies selected are: (1) value congruence, (2) psychological ownership, (3) loyalty and customer engagement, and (4) value co-creation. For each of these strategies, three key questions are addressed. First, what are the competitive advantages associated with them, regardless of the organizational form? Second, how do the foundations of the cooperative distinction converge with the essential parameters to be mastered to design, implement and operationalize these strategies? Finally, what are the unique sustainable competitive advantages of a cooperative organization relative to these same strategies? Furthermore, for the logic of action specific to the cooperative management method to be expressed, the cooperative values, principles and rules must be articulated in an appropriate management framework. This is what the cooperative balance model proposes. The last key idea introduced in this book concerns the denaturalizing tendency observed among many cooperatives, which leads to an identity crisis. The two theoretical models cited are highly relevant to the challenges resulting from this denaturalizing tendency. The three models introduced constitute the first part of this book. The second part offers a practical perspective while several cases of cooperatives are included.

Au cours des deux dernières décennies, les entreprises furent (et sont) à la recherche de nouvelles sources d’efficience, alors que la plupart des industries ont atteint des stades de maturité et de saturation. Par ailleurs, les systèmes d’information et de communication disponibles internationalement, à des coûts de transactions quasi nuls, conduisent à une intensification des interactions entre les clients, et entre ces derniers et les entreprises. En ce qui a trait aux coopératives, ces dernières subissent non seulement les impacts des transformations des marchés, mais également une pression sur la pertinence de leur identité propre. Dans cet ouvrage, deux modèles théoriques sont développés : un nouveau paradigme coopératif (NPC), et un modèle d’équilibre coopératif. La combinaison de ces deux modèles met en valeur le potentiel d’avantages concurrentiels du mode d’organisation coopératif en réponse aux transformations mentionnées. Relativement au NPC, les stratégies retenues sont : (1) la congruence des valeurs, (2) la propriété psychologique, (3) la loyauté et l’engagement, (4) la cocréation de valeur. Pour chacune de ces stratégies, trois questions clés sont abordées. D’abord, quels sont les avantages concurrentiels qui y sont rattachés, indépendamment du mode d’organisation ? Ensuite, en quoi les fondements de la distinction coopérative convergent-ils avec les paramètres essentiels à maîtriser pour concevoir, implanter et opérationnaliser ces stratégies ? Finalement, quels sont les avantages concurrentiels soutenables uniques au mode d’organisation coopératif relativement à ces mêmes stratégies ? Par ailleurs, pour que la logique d’action propre au mode de gestion coopératif puisse s’exprimer au quotidien, il faut articuler les valeurs, principes et règles coopératifs dans un cadre de gestion approprié. C’est ce que le modèle d’équilibre coopératif propose. La dernière idée maîtresse introduite dans cet ouvrage concerne la tendance dénaturalisante observée chez nombre de coopératives, ce qui conduit à un malaise identitaire. Les deux modèles théoriques cités s’avèrent fort pertinents pour répondre aux défis résultants de ce malaise. Les trois modèles introduits constituent la première partie de cet ouvrage. La deuxième partie offre une perspective pratique alors que plusieurs cas de gestion de coopératives sont inclus.

Comment s’est bâtie en 75 ans une fructueuse collaboration entre une grande maison d’enseignement universitaire au Québec et une coopérative vendant divers produits utiles aux étudiants et autres professeurs et personnels ? Voilà le principal objectif de ce court historique sur coop HEC Montréal qui de 1944 à 2019, nous fait voyager du Quartier latin au Chemin de la Côte-Sainte-Catherine. D’un petit commerce dans le fond d’un placard administré par une poignée d’étudiants bénévoles à une organisation de moyenne taille comptant plus d’une centaine d’employés répartis sur 6 lieux d’activités : cafétérias, restaurant, bistro, librairie-boutique informatique, l’évolution est saisissante ! Cette traversée de trois quarts de siècle nous fait également voir la capacité de la coopérative à être au diapason des besoins de ses membres même si cela signifie parfois l’abandon de secteurs d’activités lucratifs comme celui de la vente de notes de cours. Plus fondamentalement, à travers ces lignes, on mesure la valeur ajoutée incontestable d’une coopérative et ses attributs : soucis de prix compétitifs, réinvestissements dans la communauté et l’amélioration des services, volonté d’assurer la pérennité de l’organisation.Pour finir, c’est un hommage aux nombreuses générations d’hommes et de femmes qui se sont succédé au conseil d’administration ou comme employés de la coopérative avec le souci constant de satisfaire au mieux les besoins de ses membres.

La coopérative est une forme d’entreprise hybride qui tente de concilier le capital et les préoccupations socioéconomiques et/ou culturelles des membres. Elle est à la fois une entreprise et une association et place l’être humain au cœur de l’activité économique. À travers une analyse théorique tridimensionnelle décrivant la réalité coopérative, l’auteur expose avec clarté plusieurs problèmes de gouvernance des coopératives québécoises. Premièrement, la théorie de l’agence qui permet de constater la réalité coopérative de la maximisation du profit financier malgré certaines limites (une réalité légale basée sur le régime d’investissement coopératif et la loi sur les coopératives) révèle plusieurs contradictions de ses mécanismes de gouvernance. C’est le cas, par exemple, du principe de l’intérêt limité sur le capital du point de vue des détenteurs des parts privilégiées participantes (Chapitre 1). Deuxièmement, la théorie du contrat social décrivant l’équilibre de la réalité coopérative de la recherche de la maximisation du profit pour les investisseurs externes et la satisfaction des intérêts des membres internes (au regard de la loi sur les coopératives), constate la divergence de leurs intérêts. C’est ce qui pose notamment le problème du profil du Conseil d’administration (CA). Il y a même la notion de coopérative qui est en décalage par rapport à cette réalité du profit et de la satisfaction des intérêts des membres internes (Chapitre 2). Troisièmement, la théorie du contrat psychologique qui met en lumière la dimension informelle de la réciprocité des relations entre les coopérateurs et la coopérative dans la réalisation de leurs attentes réelles et abstraites (du point de vue des valeurs édictées par l’Alliance coopérative internationale « ACI ») permet de constater qu’aucun de ces mécanismes de gouvernance ne garantit de manière objective le respect de cette réciprocité. Il est tout simplement utopique de croire que tous les coopérateurs et la coopérative agissent conformément aux différentes valeurs édictées par l’ACI dans la réalisation de leurs attentes réelles (Chapitre 3).